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Creatividad y empleo, el círculo virtuoso de #Google

22 Feb

El gigante de Internet adoptó una serie de políticas de trabajo para facilitar y potenciar la innovación dentro de su estructura

Google

Eugenio Marchiori | Andrés Hatum | PARA LA NACION

“Las buenas ideas venden productos. Las ideas grandiosas cambian vidas. Desde abrir nuestra marca hasta abrir museos, vemos la creatividad como una manera de resolver problemas grandes y pequeños.” Así se expresa en una nota Lorraine Tworill, VP de Google de Marketing global. Pero, ¿cuáles son las razones que llevaron a Google a ser una de las empresas más admiradas y respetadas por su creatividad? ¿Cómo es que poco tiempo llegó a ser una de las marcas más valiosas del mundo? Cuando se exploran las estrategias empleadas se observa que algunas han sido clave para conseguir el éxito.

1. Contratar el mejor talento

Según explican Eric Schimdt (CEO hasta 2011) y Jonathan Rosenberg (asesor de Larry Page, uno de los fundadores y actual CEO) en su libro Cómo funciona Google, identificar y atraer a los mejores es la tarea más importante que tienen los líderes en la compañía. Los candidatos son evaluados por su capacidad cognitiva, su conocimiento del rol y su experiencia de liderazgo. A estas tres condiciones se le suma una cuarta definida como “Googleyness”: una cualidad sutil, vinculada a lo interesante que esa persona resulta. En Google se buscan técnicos excelentes en lo suyo, pero generalistas, con múltiples inquietudes e intereses, estilo que suele tener la gente creativa. Para saber si el candidato cumple el requerimiento, el entrevistador debe hacerse la pregunta: “¿Pasaría seis horas clavado en un aeropuerto con esta persona sin aburrirme?” El test busca detectar si el potencial empleado o empleada tiene “fit cultural”, es decir, muestra condiciones para integrarse fácilmente y para aportar valor a la cultura de la empresa. Además de las obvias ventajas derivadas de nutrirse de talento excelente, se busca generar el “efecto manada”, ya que un grupo de gente brillante atrae a otros como ellos. Muchos que ingresan a Google lo hacen con el deseo de trabajar codo a codo con los mejores.

2. Crear el ambiente adecuado

3. Estimular la serendipity

Steve Jobs también empleaba en sus empresas los espacios amplios para producir serendipity, esa afortunada conjunción de preparación, sagacidad e ideas que dispara la creatividad. Tanto en Pixar como en Apple existen los “atrios” que son grandes hubs (distribuidores) en lugares centrales de sus campus. En su biografía decía: “Si un edificio no estimula la colaboración se pierde un montón de innovación y la magia que es disparada por la serendipity. Entonces diseñamos un edificio que saque a las personas de sus oficinas y permita que se mezclen en un espacio central con personas que de otra manera no verían”. Larry Page y Sergei Brin, los fundadores de Google, eran admiradores de Jobs, por lo que no es casual que hayan adoptado algunas de sus enseñanzas.

4. Tiempo libre

5. Gestión de éxitos y fracasos

Para que la creación tenga sentido debe generar innovación, es decir, debe poder implementarse y producir cambio social. En Google todos quieren ser innovadores, y no exactamente por el premio económico que eso pueda suponer. Diversos estudios muestran que lo que motiva a las personas creativas es la necesidad de satisfacer su curiosidad y la de idear productos y servicios que mejoren la vida de muchos. Google busca innovaciones que produzcan cambios disruptivos aunque sin despreciar las incrementales, producto del trabajo diario y silencioso. Todas las ideas deben tener la posibilidad de nacer, pero -en un proceso algo darwiniano- no todas evolucionarán hasta producir un impacto lo bastante amplio como para convertirse en la siguiente estrella de Internet.

Google

Steve Jobs también empleaba en sus empresas los espacios amplios para producir serendipity, esa afortunada conjunción de preparación, sagacidad e ideas que dispara la creatividad. Tanto en Pixar como en Apple existen los “atrios” que son grandes hubs (distribuidores) en lugares centrales de sus campus. En su biografía decía: “Si un edificio no estimula la colaboración se pierde un montón de innovación y la magia que es disparada por la serendipity. Entonces diseñamos un edificio que saque a las personas de sus oficinas y permita que se mezclen en un espacio central con personas que de otra manera no verían”. Larry Page y Sergei Brin, los fundadores de Google, eran admiradores de Jobs, por lo que no es casual que hayan adoptado algunas de sus enseñanzas.

4. Tiempo libre

De poco serviría la generación de ideas si no se brindan los recursos para que prosperen, y el recurso más valioso es el tiempo. Schimdt cree que “las personas innovadoras no necesitan que se les diga que lo sean, necesitan que se les permita serlo”. Por eso es que los googlers pueden disponer de un 20% de su tiempo para trabajar en los proyectos que les interesen. Si bien el 20% es más bien el 120%, ya que la investigación suele ocurrir en los fines de semana o durante la noche, nadie les impide que lo hagan. El 20% tiene más que ver con la libertad creativa que con el tiempo en sí. Fue durante estos espacios de creación que nacieron productos como Google News, Google Now, Google Maps, Street View y muchos otros.

5. Gestión de éxitos y fracasos

Para que la creación tenga sentido debe generar innovación, es decir, debe poder implementarse y producir cambio social. En Google todos quieren ser innovadores, y no exactamente por el premio económico que eso pueda suponer. Diversos estudios muestran que lo que motiva a las personas creativas es la necesidad de satisfacer su curiosidad y la de idear productos y servicios que mejoren la vida de muchos. Google busca innovaciones que produzcan cambios disruptivos aunque sin despreciar las incrementales, producto del trabajo diario y silencioso. Todas las ideas deben tener la posibilidad de nacer, pero -en un proceso algo darwiniano- no todas evolucionarán hasta producir un impacto lo bastante amplio como para convertirse en la siguiente estrella de Internet.

Google

Nada se pierde

Aprendizaje

En 2009, Google lanzó su servicio Google Wave, que nunca logró levantar vuelto. Sin embargo, algunos de los aprendizajes obtenidos durante el desarrollo de la plataforma que prometía revolucionar el correo electrónico fueron utilizados posteriormente para mejorar Google+ y Gmail.

Los autores son profesores de la Escuela de Negocios dela Universidad Di Tella

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El mito del nacimiento en el garaje suele ser demasiado bueno para ser cierto : #Apple #Google #HP #YouTube #Facebook #Tuenti #Atari #GE #PayPal #Dell #Mattel #UPS

3 Dic

En tecnología, la norma es jactarse de orígenes humildes, como los de Apple o Google; sin embargo, el surgimiento de las empresas tecnológicas no siempre es como lo cuentan

Por Tom C. Avendaño  | El País Internacional

Bill Hewlett (parado) y David Packard (sentado) en los inicios de HP

Bill Hewlett (parado) y David Packard (sentado) en los inicios de HP. Foto: Archivo

La tecnología viene de Silicon Valley y Silicon Valley viene de un garaje. La leyenda es así de simple; lo complicado es decidirse por qué garaje. Está el del número 367 de Addison Avenue, en Palo Alto, donde se encerraron en 1938 William Hewlett y David Packard a experimentar con dispositivos electrónicos y del que hoy cuelga una placa que reza: “Lugar de nacimiento de Silicon Valley”. O el del 2066 de Crist Drive, en Los Altos, donde Steve Jobs y Steve Wozniak construyeron la primera computadora Apple que se vendió al público en 1976. Y luego está el del 232 de Santa Margarita Avenue, en Menlo Park. Ese lo alquilaron en 1998 dos jóvenes llamados Larry Page y Sergei Brin para llevar allí el desarrollo de su joven empresa, Google.

El lugar está sorprendentemente intacto hoy. Con la alfombra azul que la entonces dueña de la casa, Susan Wojcicki, hoy consejera delegada de YouTube, puso para que los arrendatarios se sintieran más a gusto. La mesa de ping pong con la que se tomaban los descansos. Todo dispuesto para que el mito parezca real y nada recuerde que en realidad Google se había fundado dos años antes; tenía ya recabado más de un millón de dólares de varios inversores; y el ahorro que les suponía alquilar un garaje en lugar de una oficina era risible. Es más, en enero de 1999, tras solo cinco meses pisando la alfombra azul, los nueve empleados de Google se mudaron a unas oficinas convencionales. Pero el garaje está ahí, es propiedad de la empresa desde 2006, y los beneficios que genera en su mito fundacional son incalculables.

Ese es el poder mágico del garaje. Un empresario que lo menciona no solo está evocando el trabajo duro con el que Hewlett y Packard levantaron un imperio tecnológico desde su taller improvisado en Palo Alto. Y tampoco es solo que recuerde a los intrépidos visionarios de Apple a los que el mundo terminó dando la razón. Se está sumando a una larga tradición a la que pertenece Walt Disney, que fundó su empresa en el garaje de su tío Robert en 1923 y que más tarde usó dos estacionamientos como estudios de animación improvisados.

Mark Zuckerberg, uno de los creadores de Facebook

Mark Zuckerberg, uno de los creadores de Facebook. Foto: AFP

O Harold Matson y Eliot Handler, que en 1945 vendían marcos de madera para fotos y, con el material sobrante, fabricaban juguetes en su garaje. Fusionaron sus nombres y, llamados Mattel, crearon a Barbie y llegaron a convertirse en una multinacional de primer orden. O Michael Dell con la firma que lleva su apellido. O Jim Casey, de UPS. El mito del garaje transmite una serie de imágenes y valores admirables. Emprendimiento. Generación espontánea de ideas brillantes. Trabajo duro. La libertad de ser tu propio jefe y desarrollar tu propia visión. La ingenuidad de pensar que todo va a salir bien y la humildad de seguir trabajando cuando así es.

El garaje no es solo un enclave geográfico. “Es un estado mental. Es el rechazo del statu quo. Es afirmar: ‘No necesito docenas de ingenieros con máster para hacer frente a la competencia”, explica Guy Kawasaki, ex empleado de Apple y autor de varios libros sobre emprendimiento en Silicon Valley. El garaje es un símbolo. Una aviso del género al que pertenece el origen de cada empresa. Es el sueño americano. También es mentira.

Los hombres tras la cortina

“Es demasiado romántico y demasiado individualista”, protesta Dan Heath, periodista de Fast Company y autor, junto a su hermano Chip, de varios libros sobre estrategias empresariales. “Nos hablan del mito del garaje y visualizamos a dos tipos que crean algo brillante en secreto y luego se lo muestran a un mundo más que receptivo. Es decir, da una idea errónea de lo que se necesita para triunfar. Si quieres empezar una empresa, tus tareas son encontrar trabajo, aprender cómo funciona la industria y hacer contactos. Claro, es mucho más aburrido que una idea maravillosa desarrollada en un garaje”.

Pocos mitos del garaje aguantan un mínimo de escrutinio. Todos acaban revelando los factores clásicos que menciona Heath. Gente bien conectada con buenas amistades, experiencia en otras empresas y más capacidad organizativa que visión. Hewlett y Packard, por ejemplo, se conocieron siendo estudiantes en Stanford el año 1930, en plena Gran Depresión, cuando montar una empresa era impensable. Packard trabajó para General Electric durante años, donde aprendió de todo. Es más, uno de sus amigos de allí, John Cage, terminaría de profesor universitario y dirigiría hacia su negocio a todos los alumnos prometedores, lo cual fue determinante en el futuro imperio Hewlett Packard (en adelante, HP).

Stephen Wozniak y Steve Jobs cuando fundaron Apple

Stephen Wozniak y Steve Jobs cuando fundaron Apple. Foto: AP

El mito original de Apple también olvida aquella vez en 1967 cuando un niño de 12 años llamó a las oficinas de HP. Era Steve Jobs y quería componentes para construir un contador de frecuencias. Hewlett se quedó tan impresionado con el chico que le ofreció un trabajo de verano en su boyante negocio. “Lo que aprendí allí fue la base de lo que sería Apple”, confesó Jobs en una entrevista 2003. Así pudo recomendarle a su socio, Steve Wozniak, al que conoció a través de un amigo en común, que entrara a trabajar en HP en 1973, mientras él siguió formándose en la recién creada Atari. Todos estos elementos serían fundamentales en 1976, cuando se fundó Apple. Wozniak se había dado cuenta de que la computadora que tenía en mente no interesaba en HP. Jobs trajo a Ronald Wayne, el tercer fundador de la empresa, de Atari. Para entonces, ya no eran unos jóvenes jugando con una idea.

“Nadie quiere oír la historia de los chicos ricos que se citan en el Marriott para idear un plan de negocio. Eso no es romántico”, ha escrito Heath. Y no hace falta remontarse tantas décadas para encontrar elaborados mitos de garaje. El de Facebook, por ejemplo, es quizá el más sofisticado: un joven estudiante, Mark Zuckerberg, ideó un producto en su residencia en Harvard con la ayuda de unos amigos y, con pocos intermediarios más, el mundo les hizo ricos. Esta variación no esconde los elementos menos populares, sino que los disfraza. Harvard sale como un centro rancio y reacio al cambio, no como la universidad adonde acuden las élites. Los amigos de Zuckerberg aparecen como estudiantes entusiastas, no jóvenes ricos con ganas de invertir en algo.

También se cuenta que en 2005 unos amigos, Chad Hurley y Steve Chen, grabaron a un tercero durante una fiesta y, al ver lo complicado que era subir el video a Internet, decidieron fundar YouTube. No se cuenta que Hurley había sido uno de los primeros empleados en PayPal e incluso les había diseñado el logo. Y que su suegro, James Clark, es el fundador de Netscape Navigator. Es decir, los creadores de YouTube eran más de dos y tenían conexión directa con inversores. Meses después, Steve Chen le confesó a la revista Time que la anécdota de la fiesta había sido “adornada” para que sonara mejor.

El mito hecho realidad

La fábula es cada vez más popular. En 2005, dos profesores de la Universidad de California hicieron un estudio entre sus alumnos: el 89% de ellos podía citar alguna empresa creada de esta manera. Solo un 48% de las empresas se crea así, pero el estudio estima que las apariciones en la prensa de los mitos de garaje se multiplicaron un 250% entre 1980 y 2000. Y como cualquier mentira contada las suficientes veces, se está acercando a la realidad.

Sergey Brin (izq.) y Larry Page, fundadores de Google

Sergey Brin (izq.) y Larry Page, fundadores de Google. Foto: Archivo

Cuando la Comisión Nacional de Emprendimiento estadounidense estudió las raíces de las empresas mas grandes del país en el siglo XX concluyó: “En 1917, los emprendedores solían ser aquellos a los que se les negaba el éxito por otras vías. En 1997, emprenden aquellos que se pueden permitir el riesgo. El valor de la experiencia previa parece haberse disminuido”. Ninguna de las empresas estudiadas, por cierto, se había creado de la nada. El mito le pone cara a dos motores tangenciales pero inagotables del capitalismo actual: el sueño americano, según el cual un hombre puede llegar a lo más alto solo trabajando duro; y el ego de la industria tecnológica, obsesionada por la idea de irrumpir en el mundo.

Pero no por ello es imposible de exportar. Cuando Zaryn Dentzel, por ejemplo, llevó a España un poco de Silicon Valley con Tuenti, la red social española más poblada, también llevó ese mito. “Llamé a mis amigos de aquí y les dije que había que montar esto. Que había que montar Tuenti. Cuando empezamos a trabajar éramos cuatro personas. No había agenda, ni reuniones, ni calendario, ni nada, solo éramos cuatro tipos muy jóvenes que hacían código”, resume hoy. Su empresa ha crecido, pero de la mano de Telefónica. “Creo que poco a poco en España se ha ido entendiendo lo importante que es emprender y tomar las riendas de su propio futuro”.

Es lo que le pasa a los mitos demasiado atractivos. “Cuanto más cuentas una historia, más evoluciona”, explica Heath. “Se van resaltando los individuos, no las organizaciones. Los momentos particulares, no el progreso gradual. Creo que la historia de YouTube se hará aún más triunfal con el tiempo. Más majestuosa”. Con tal de que nadie se la crea.

http://www.lanacion.com.ar/1747454-la-verdad-que-ocultan-los-origenes-del-garaje-de-silicon-valley

#Google : un cambio de estrategia donde todo está hecho para retener al #usuario

20 Ago

Hace 10 años, cuando Google Inc. salió a bolsa, el cofundador Larry Page dijo que quería que los usuarios se fueran de “Google al lugar correcto lo más rápido posible”; hoy, el gigante tecnológico está haciendo lo contrario

Por Rolfe Winkler  | The Wall Street Journal Americas

Hace 10 años, cuando Google Inc. salió a bolsa, el cofundador Larry Page afirmó que quería que los usuarios de su motor de búsqueda se fueran de “Google al lugar correcto lo más rápido posible”.

Hoy, el gigante tecnológico está haciendo lo contrario: proveer tanta información como sea posible para mantener a los usuarios en su universo virtual.

Antes, cuando un usuario de Google buscaba un hotel, los resultados le mostraban 10 enlaces de texto a agencias de viajes y operadores hoteleros en línea. Ahora, esa búsqueda muestra reseñas, fotos y una opción para reservar una habitación en la primera página de resultados. ¿Busca un restaurante cerca de Times Square? Google muestra sus horarios, indicaciones para llegar y números de teléfono que puede marcar con un toque en su smartphone. ¿Busca un seguro de autos en el Reino Unido? Google presenta una comparación de pólizas disponibles.

Esos resultados ponen de relieve la forma en que el mayor motor de búsqueda del mundo transforma su negocio central, y con ello la noción básica de lo que es una búsqueda. Actualmente, con Page como presidente ejecutivo, Google es más un destino que una guía, al ofrecer contenido y comercio como parte de una creciente gama de servicios.

Google Business Timeline

La transición de Google, no obstante, plantea riesgos para su propio negocio y para millones de otros que dependen de los resultados de búsquedas para sobrevivir. Los anunciantes le pagarán este año más de US$ 50.000 millones por clics que lleven a los usuarios a sus sitios web. Al ofrecer sus propias ofertas de hoteles, Google podría molestar a anunciantes como agencias de viajes en línea que pagan miles de millones de dólares al año.

Esas empresas temen que los cambios de Google reduzcan la cantidad de reservaciones por las que pueden cobrar comisiones. “Todo el valor agregado va a Google y todos los demás se vuelven una materia prima”, dice un ex ejecutivo de una agencia de viajes en línea.

El cambio ha dado lugar a investigaciones antimonopolio alrededor del mundo debido a que algunos se quejan de que Google ejerce una amplia influencia sobre lo que ven los usuarios de Internet para promocionar sus propios servicios y contenido, y de paso ayuda a algunas empresas mientras perjudica a otras.

Y, más importante, Google se arriesga a dañar su reputación como el índice de información más efectivo y neutral del mundo. Google se convirtió en el principal motor de búsquedas y forjó la tercera mayor empresa por valor de mercado de Estados Unidos porque dirigía a los usuarios de forma fiable a la información que buscaban. Si consideraran que Google favorece su propio contenido sobre los resultados de búsquedas imparciales, su percepción podría cambiar.

La transición está motivada en gran parte por la creciente adopción de dispositivos móviles. En la pantalla de un celular, los usuarios pasan más tiempo en aplicaciones y menos navegando la web que Google había organizado y monetizado a través de la publicidad relacionada a búsquedas. A medida que los smartphones se multiplican, aumentan los clics en avisos de Google. No obstante, los precios de la publicidad han caído 20% desde el inicio de 2012 debido a que los clics en un teléfono no son tan valiosos.

“El objetivo no es mantenerlo en Google, el objetivo es darle la información que necesita lo más rápido posible”, dice Ben Gomes, un vicepresidente de la empresa. “Si es una respuesta rápida, se la damos. Si es un enlace a una página, se lo damos”.

Page tenía una visión distinta. “La mayoría de los portales muestran su propio contenido sobre el contenido de otras partes de la web”, dijo en una entrevista en 2004 en la revista Playboy. “Creemos que eso es un conflicto de interés, análogo a cobrar dinero por resultados de búsquedas. Su motor de búsqueda no necesariamente provee los mejores resultados; provee los resultados del portal. Google concienzudamente trata de evitarlo”.

Ahora, desde Google Maps en un teléfono inteligente, los usuarios pueden llamar un auto de Uber Technologies Inc. El brazo de capital de riesgo de Google ha invertido cientos de millones de dólares en Uber, que no está pagando por la promoción, según una persona al tanto del acuerdo. Google no provee un enlace similar a aplicaciones rivales como Lyft Inc. o Sidecar, que pueden ofrecer un viaje más barato.

Eso irrita al presidente ejecutivo de Sidecar, Sunil Paul. Los usuarios “deberían tener más de una opción al usar Google Maps”, dice. Lyft y Uber no quisieron comentar.

En búsquedas de productos o servicios, Google suele destacar sus reseñas, incluso cuando otros sitios tienen información más detallada.

A medida que busca reunir y mostrar más información, Google a veces pide a empresas que compartan su contenido o se arriesguen a perder prominencia en sus listados. El mes pasado, les dijo a anunciantes minoristas que debían proporcionar las reseñas de productos de sus sitios a Google o que sus avisos no incluirían la calificación de estrellas que llevan a los usuarios a hacer clics.

Eso pone a los minoristas en una encrucijada: compartir sus reseñas, que Google puede usar para promocionar los resultados de rivales, o sacrificar la calificación de estrellas y, por ende, potenciales clics.

Algunas de estas prácticas han generado quejas ante los reguladores antimonopolio en EE.UU. y Europa, que por ahora han llevado a pocos cambios en las prácticas de Google.

La empresa también provee respuestas a una creciente lista de preguntas en su página de resultados para que los usuarios no tengan que hacer clic en un enlace. Eso podría trastornar un convenio implícito con los operadores de sitios web: Google reproduce fragmentos de información y pone enlaces a sus sitios en su página de resultados de búsquedas. Algunos usuarios siguen yendo a los enlaces, pero otros podrían no ver la necesidad de seguir haciéndolo.

Normalmente, Google me estaba “enviando tráfico y ayudando a monetizarlo”, dice Ivan Bercovich, director sénior de ingeniería de FindTheBest.com, un motor de búsqueda especializado. “Ha sido muy simbiótico por mucho tiempo. Ahora se está complicando”.

Pese a las medidas de Google, los usuarios aún tienen que ir a sitios para completar transacciones. No obstante, algunos temen que eso podría cambiar.

“¿Qué tal si nosotros mismos fuéramos la tienda?” fue la pregunta que le hizo Google a un ejecutivo de una empresa de comercio electrónico.

http://www.lanacion.com.ar/1719845-google-un-cambio-de-estrategia-donde-todo-esta-hecho-para-retener-al-usuario

#Google, la compañía que quiere estar en todos lados

30 Jun

Su cofundador Larry Page cuenta cómo la firma pasó de ser un buscador web a crear un actual imperio que está presente en dispositivos móviles y hasta en los hogares y autos

Por Farhad Manjoo (NYT)  | The New York Times

Google 01

SAN FRANCISCO.- Un asistente ejecutivo extremadamente útil, que sabe todo y que es hiper inteligente: esa sería una manera de imaginar cómo sería Google en la vida real. Puede recordarle su vuelo, abrir su pase a bordo cuando llegue al aeropuerto y ofrecerle orientación para llegar a su hotel cuando aterrice.

Si lo que la compañía mostró en un evento para programadores el miércoles es una visión real de nuestro futuro, el software de Google pronto se introducirá aún más profundamente en nuestras vidas, instalado en uno de cada dos dispositivos con los que uno se encuentre. El software estará disponible para ayudarlo a responder a cualquier curiosidad o cumplir cualquier tarea, cuando lo desee.

Son objetivos de muy largo alcance y ese puede ser el problema de la compañía. Dado que es una compañía cuyo futuro depende de que la gente voluntariamente le entregue información personal a cambio de servicios online prácticos, las ambiciones de Google pueden ser, a su vez, el mayor escollo a sortear. ¿Google, con su alcance mundial, está tratando de abarcar tantas cosas que corre el riesgo de volverse una molestia en vez de una ayuda? ¿O será el ayudante que se volvió demasiado poderoso y sabe demasiado?

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Lenovo le compró Motorola a Google

30 Ene

La operación fue cerrada por u$s2.910 millones entre el gigante de la informática chino y Google, que había comprado la división de telefonía celular de Motorola en 2011 por u$s12.500 millones. La mayoría de las patentes y el proyecto de teléfonos modulares quedarán en manos del megabuscador

Por Ricardo Sametband | LA NACION – Por Ignacio Pan | INFOBAE

Lenovo Motorola 01

La noticia llegó primero por Reuters , fue convalidada por el diario China Daily y comenzó a circular, sin que surgieran demasiadas dudas, por varios sitios especializados, hasta que lo confirmó la propia Motorola .

Lenovo comprará Motorola, la división de teléfonos celulares de Google, por 2910 millones de dólares. Google adquirió la compañía en agosto de 2011 por 12,500 millones de dólares; desde entonces redujo drásticamente su plantilla de empleados y su oferta de dispositivos, vendió por 2350 millones de dólares la parte de equipos para operadoras de televisión por cable a Arris en abril último, y le cambió el aspecto a una firma que supo ser el mayor fabricante de teléfonos del mundo durante largos años de la primera década del siglo. Según la propia Google, de estos 12.500 millones iniciales 2900 millones fueron efectivo que tenía Motorola, 5500 millones de dólares responden a patentes y 3500 millones a otras partes de la compañía, por lo que el costo real (teniendo en cuenta la venta a Arris) fue de 7150 millones de dólares.

Motorola

La compañía tuvo buena recepción en sus últimos equipos, el Moto X y el Moto G, con un estilo renovado y funciones inusuales .

Pero esto no alcanzó para sacarla de un papel menor en el drama de la industria móvil actual, dominada por Samsung y Apple; en los últimos tres trimestres osciló en una facturación, por trimestre, de mil millones de dólares; y aunque está -según Google- tercero en Estados Unidos y América latina, no lograba llevar su marca más allá.

Siempre se dijo que lo que a Google le interesaba de la compra eran las patentes de Motorola .

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Google muestra su próximo gran paso: el hogar inteligente

14 Ene

Compró Nest, un productor de termostatos y alarmas de humo inteligentes, por u$s3.200 millones. Es la segunda adquisición más importante en la historia de la empresa

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Nest fabrica principalmente termostatos controlables a distancia a través de teléfonos inteligentes y detectores de humo que hablan y se detienen con un gesto de la mano.

“Los fundadores de Nest, Tony Fadell y Matt Rogers, construyeron un equipo formidable al que estamos encantados de dar la bienvenida en la familia Google“, dijo el director general de la compañía, Larry Page, citado en un comunicado.

Nest 01

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Los mapas, el arma de Google para dominar al mundo

28 Dic

El servicio de cartografía digital de la compañía busca ampliar sus fronteras para la próxima generación de dispositivos y objetos conectados a Internet, mientras compite con propuestas como OpenStreetMaps

Por Adam Fisher | The New York Times

Street View 01

Varias compañías dejaron de utilizar Google Maps, entre ellas Apple. Sin embargo, la compañía de Mountain View debió desarrollar una aplicación especial para suplir su ausencia en el iPhone y iPad. Foto: AP

A casi 89 kilómetros de Lee’s Ferry, sitio cercano a la frontera entre los estados de Utah y Arizona, y luego de tres días de viaje por el río Colorado, las dos balsas en nuestra pequeña flotilla de pronto se encontraron con una tormenta. Nos sorprendió desde atrás, precedida solamente por una brisa fresca. Con las paredes del cañón apretando el cielo para que se viera como no más que una cinta de color azul, no pudimos ver la nube de tormenta hasta que estaba casi encima de nosotros.

Yo estaba sentado en la parte delantera de la primera balsa. Esta posición delantera significaba mojarse en los rápidos, pero también me colocó junto a Luc Vincent, el líder de la expedición. Vincent es el responsable de todas las imágenes del sistema de cartografía digital de Google. Él está a cargo de todo, desde la elección de las imágenes satelitales hasta el despliegue de los aviones de Google en todo el mundo, el envío de sus vehículos equipados con cámaras por todos los caminos e incluso de esto, una balsa a través del Gran Cañón.

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Jeff Bezos, más allá de la compra del Washington Post

25 Oct

Por: Daniela Blanco | dablanco@infobae.com

Con el correr del tiempo, la decisión de Bezos de comprar el Washington Post toma el sentido estratégico de un hombre que comprende como pocos el futuro. Y a su vez inspiró a otros magnates de los medios.¿Por qué el diario impreso se convertirá en un objeto de lujo? Las nuevas reglas del periodismo y el revival del periodismo de investigación. ¿Quién pagará por las noticias?

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Desde que el magnate y fundador de Amazon, Jeff Bezos, decidió comprar el diario The Washington Post, se reafirma la idea de que en realidad la prensa gráfica está más vivita y coleando de lo que muchos le auguraban. Sólo se trata de que encuentre su reposicionamiento en la nueva constelación de multimedios y multiplataformas tecnológicas. Y a la vez dependerá de la redefinición  precisa que emprenda  la era de oro online. Es decir, que encuentre su justa medida.

Bezos, une innovador puro en tiempos de redes y nubes cibernéticas,  con su última adquisición mediática permite repensar con espíritu de época y mirando al  futuro hacia dónde van los medios de comunicación; y cómo cambian y se modifican los hábitos y costumbres de los consumidores, lectores, internautas, receptores y audiencias en general.

Lo más claro es que Jeff Bezos no sólo habla de innovación sino que la practica. A esta altura del siglo XXI  no sólo es un “gold member”  del selecto club de los titanes de la innovación junto a Larry Page, Mark Zuckerberg, Kevin Systrom y Elon Musk , entre otros pocos, sino que también demostró que es un activo pensador de este tiempo contemporáneo que nos toca vivir y sobre todo del que vendrá.

Jeff Bezos 03

Bezos es el creador y  fundador de Amazon, el mayor sitio de comercio electrónico del mundo con un valor de mercado de U$S 135 billones de dólares; y una de las cincuenta empresas  más valiosas del mundo. El propio Bezos cuenta con una fortuna personal para respaldar sus ideas de más de 25 billones de dólares y rankea entre los 20 ciudadanos más ricos del planeta.

Mística y profesionalismo

Varias corrientes de mística, profesionalismo y buen periodismo sostuvieron y fortalecieron al diario Washington Post desde su fundación en 1877 hasta hoy.

Propietarios y  fundadores: la aristocrática familia Graham. Y desde la década de los 70 con la férrea conducción de Katharine Graham, quien rompió con varios paradigmas de época para el periodismo.

Katharine Graham

No sólo asumió la dirección de un diario siendo mujer,  -fundado por su propio padre- sino que sostuvo con responsabilidad las investigaciones periodísticas que cambiaron el periodismo para siempre: los papeles del Pentágono primero junto al The New York Times; y luego el Watergate, la primera investigación periodística que desembocó en la renuncia del presidente de los Estados Unidos, Richard Nixon. Inaugurando un nuevo standard para el ejercicio del periodismo como reaseguro del derecho a saber de los ciudadanos en tiempos de  democracia.

Pero la compra de Bezos no se produjo en un momento de auge del periódico. Más bien todo lo contrario, y a  41 años de aquella mística fervorosa que generó el Watergate. Ocurrió cuando el diario estaba cercado por la bancarrota. El precio fue de U$S 250 millones de dólares.

La  circulación promedio del Post pasó de 706.000 ejemplares diarios en 2005 a 472 mil en 2012. Sus ingresos cayeron de 957 millones de dólares en 2005  a 582 millones en 2012.

A la pregunta entonces de por qué Bezos compró una publicación que no muestra salud económica y que está por fuera de sus negocios digitales: se abren un abanico de respuestas, todas posibles y la mayoría entrelazadas.

Carrera espacial

El experto en medios Ken Doctor, analista y autor de “Newsonomics: las 12 nuevas tendencias que moldearán las noticias y su impacto en la economía mundial” (“Newsonomics: twelve new trends that will shape the news you get”; su  título original) ensaya una respuesta arriesgada : “Bezos creó un patrón de excelencia en relación al consumidor en internet por lo tanto, hoy ese es su mayor talento y su mayor potencial de negociación.  Con la adquisición del Washington Post  sumado a la plataforma Amazon, Bezos puede crear algo así como un “Netflix de noticias”, hasta ahora  la mayor plataforma mundial de películas y series en la web”.

Jeff Bezos 02

El estilo empresario de Bezos también abona esta idea de Doctor, quien agrega: “Bezos no busca retorno inmediato, con sus inversiones en nuevos negocios. Tiene la paciencia suficiente para dar tiempo, absorber y probar riesgos, hasta que sus ideas y estrategia triunfen”.

Bezos también se dedica a proyectos excéntricos: que muy probablemente no le den lucro inmediato, como su empresa Blue Origin que pretende volver más seguros los viajes al espacio. Y que compite de alguna manera con Space X,  del otro titán innovador, Elon Musk.

Para darle dimensión a Blue Origin, Bezos está construyendo actualmente en Texas al costo de U$S 42 millones de dólares un reloj gigantesco que pretende que funcione por los próximos 10.000 años.

Diarios de lujo

Jeff Bezos es el  mismo empresario que sacudió la industria de los medios digitales y creó un verdadero imperio con Amazon.com. Y hace pocas semanas predijo que los diarios de papel iban a convertirse en un producto de lujo.

Bezos declaró a la cadena de noticias NBC: “Dentro de algunos años, podrían ser décadas, los periódicos impresos en papel podrían ser un producto de lujo”.

Pero en la búsqueda de complejizar la respuesta acerca de por qué Bezos se decidió a comprar el Washington Post en tiempos de “furor digital”, el periodista Ariel Torres trazó en un artículo publicado en La Nación  una interesante interpretación, más ligada a la búsqueda de la gloria y el reconocimiento personal.

The Washington Post

Bezos compra el Washington Post porque sabe o cree saber cuál es el rumbo que la prensa escrita debe tomar en el mundo digital interconectado. De ninguna manera es un salvamento. No es filantropía. Tiene un plan acerca de cómo adecuar los diarios a los nuevos tiempos, escribió Ariel Torres.

Aplicando el razonamiento de Torres, el Post podría convertirse en el modelo de los diarios del mañana;  a partir de reconstruirlo como una experiencia personalizada, multiplataforma: kindle, web, smartphones, tablets, e incluso Google Glass. Una experiencia que se formula automáticamente a partir del conocimiento que el medio tiene del lector.

Mirada de experto

En su libro “Newsonomics”  Ken Doctor establece con inteligencia cómo el tiempo contemporáneo golpea a la prensa escrita y plantea un nuevo escenario para el papel.

“Después de que la primera década del siglo XXI haya traído profundas transformaciones al negocio del periodismo, será la década que ahora comienza cuando todas las empresas periodísticas pasen a ser principalmente digitales, manteniendo algún resto de su pasado analógico como testimonio o producto de lujo”.

Hay un futuro brillante para los medios de comunicación pero hasta que lo alcancemos nos queda un camino duro y lleno de sinsabores. Los medios y las audiencias tienen que prepararse para ese camino, adaptándose a la nueva realidad que ha traído internet y la sobreabundancia informativa.

Tanto a los lectores como a los periodistas, la red, la nube y los avances tecnológicos ofrecen nuevas herramientas para producir y distribuir contenidos, y para acceder a ellos en cualquier momento y lugar, con una gran accesibilidad a fuentes diversas. Pero la pregunta común, que aún no encontró una respuesta y que resuena en la mesas de los propietarios de medios en todo el mundo es: ¿Quién pagará por las noticias?

Omidyar, el que se inspira en Bezos

Pierre Omidyar además de multimillonario es creativo. Fundador del sitio de compras y subastas ebay,  la compra por parte de Bezos del Washington Post también impactó en sus decisiones.

Pierre Omidyar

Omidyar quiere investir en el periodismo de investigación y quiere convocar periodistas de investigación con experiencia para construir una plataforma de contenidos online.

El fundador de eBay contó que pensó en comprar el diario The Washington Post y declaró: “La compra del Post me hizo pensar qué clase de impacto social se puede crear si, con una inversión similar, se puede hacer un medio enteramente nuevo. Algo en lo que yo estaré directamente involucrado, más allá de mis otros esfuerzos de filántropo”, escribió en su blog.

“Tengo que encontrar una manera de convertir a lectores regulares en ciudadanos comprometidos. Creo que se puede hacer más en este espacio y yo estoy entusiasmado de explorar las posibilidades”, agregó Omydiar quien invertirá en el proyecto periodístico  la misma suma por la que Bezos compró el Post, 250 millones de dólares .

Hasta ahora reclutó al periodista Gleen Greenwald  quien desde el diario inglés The Guardian reveló al mundo el caso de espionaje de la NSA de Edward Snowden.

http://www.infobae.com/2013/10/24/1518530-jeff-bezos-mas-alla-la-compra-del-washington-post

Google CEO Larry Page visits his Therapist

9 Sep

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