Investigadores de la Universidad de Maryland crearon, de forma conjunta con DARPA, un sistema que permite identificar y manipular objetos de forma precisa con diferentes niveles de presión y agarre
Yiannis Aloimonos de la Universidad de Maryland posa junto a Baxter, el robot empleado para implementar el sistema que permite identificar objetos y generar nuevos comportamientos de uso. Foto: Gentileza Universidad de Maryland
Investigadores de la Universidad de Maryland desarrollaron un sistema robótico capaz de identificar procesos de manera visual y, de esta froma, manipular objetos con un alto grado de precisión.
«Este proyecto busca que el sistema logre comprender la escena, más allá de reconocer e identificar los objetos», dijo Reza Ghanada, director de la iniciativa desde DARPA, la agencia de Defensa que trabaja de forma conjunta con la Universidad de Maryland.
Basado en una serie de videos producidos de forma previa y publicados en YouTube, el sistema logra identificar las acciones visuales y las traduce en acciones mediante el hardware del robot Baxter, un modelo empleado en líneas de producción y fábricas ya que permite una interacción segura con operarios humanos.
Con este desarrollo, los investigadores buscan demostrar que los sistemas robóticos pueden ser construidos para sostener un aprendizaje constante, sin requerir de costosos y extensos procesos de programación para llevar a cabo un número de tareas limitadas.
«De esta forma, los robots pueden aprender mucho más rápido y pueden compartir este conocimiento con otros equipos similares, con costos menores, que se pueden aplicar tanto en el área militar como en la resolución de los problemas de logística», señala Ghanada.
El cruce entre los sistemas robóticos y la cocina no es nuevo, y también tuvo su antecedente en la iniciativa de IBM de la mano de Watson, la supercomputadora que logró combinar de forma creativa los diferentes ingredientes para presentar nuevos platos.
Es según el ranking Interbrand; Apple vuelve a estar primera, seguida por Google y Coca Cola
La firma Interbrand, que elabora un popular ranking con las marcas más valiosas (midiendo, entre otras cosas, la capitalización bursátil de la firma que está detrás de ella, el interés de compra que genera y su fortaleza competitiva) publicó su última versión. De las diez empresas presentes, la mitad se la llevan compañías tecnológicas:
Apple vuelve a estar primera en el ranking, seguida por Google, Coca Cola (que tuvo el primer puesto durante muchos años), IBM, Microsoft, General Electrics, Samsung y Toyota.
Entre el puesto 11 y el 20 están Intel (que sale de estar entre los primeros 10), Cisco, Amazon, Oracle y HP.
Es parte de una investigación en computación cognitiva de IBM; se llama TrueNorth; permite resolver tareas que a un chip convencional le toman muchísimo esfuerzo
16 procesadores TrueNorth de IBM en un motherboard de prueba. Foto: IBM
Investigadores de IBM presentaron ayer un chip del tamaño de una estampilla que opera como una supercomputadora e imita el funcionamiento del cerebro humano. Por ejemplo, en una prueba estándar de video pudo reconocer la presencia de personas, ciclistas, árboles y otros objetos con mayor precisión, velocidad y economía de recursos que cualquier computadora convencional.
El llamado chip «neurosináptico» abre todo un abanico de posibilidades en computación, desde autos que se manejan solos a sistemas de inteligencia artificial que pueden ser instalados en celulares inteligentes, explicaron sus creadores.
Los investigadores de IBM, Cornell Tech y colaboradores de todo el mundo dijeron que requirió todo un nuevo concepto de diseño en comparación con arquitecturas de computación previas, avanzando hacia un sistema llamado «computación cognitiva».
«Nos hemos inspirado en el córtex cerebral para diseñar este chip», dijo Dharmendra Mohda, jefe científico de IBM para la computación inspirada en el cerebro.
Mohda explicó que el linaje de las computadoras actuales se remonta a máquinas creadas en los años 40 (la llamada arquitectura de Von Neumann), que son esencialmente «calculadoras de números secuenciales», que actúan de forma matemática o que lleva a cabo tareas propias de la parte izquierda del cerebro, pero poco más.
Pero el nuevo chip, bautizado «TrueNorth», opera imitando el lado derecho del cerebro, donde están las funciones que procesan la información percibida por los sentidos, por lo que puede responder a imágenes, aromas e información ambigua de su entorno para «aprender» a responder en distintas situaciones.
El sistema logra hacer esto usando una gran red de «neuronas» y «sinapsis», similares a las que el cerebro humano utiliza para usar información recopilada de los sentidos, codificando la información como patrones de pulsos que circulan en su interior, en vez de cálculos matemáticos.
El paquete de oficina de Microsoft está cumpliendo 25 años desde su lanzamiento. La primera versión, presentada en agosto de 1989, fue desarrollada por Charles Simonyi (luego devenido turista espacial) y Richard Brodie, dos jóvenes ex-programadores de Xerox reclutados por Bill Gates y Paul Allen en 1981. Sólo tenía tres programas: el procesador de texto Word, la planilla de cálculo Multiplan (que luego sería reemplazada por el Excel) y el PowerPoint.
La versión 1.0, desarrollada para sistemas DOS y Windows 3.0, rápidamente ganó terreno gracias a su integración con las plataformas de Microsoft. Entre el 90 y el 93, aparecen las versiones 3.0 y la 4.0, que para ese entonces ya había incorporado un cliente de correo electrónico.
Hasta el año 1995, el Office tuvo varias amenazas en el horizonte. Desde el WordPerfect, el procesador de texto compatible con DOS y Windows que supo competir mano a mano por este segmento, hasta el Wordstar, que tuvo gran popularidad hasta que programas con una interfaz gráfica más amigable hicieron que quedara relegado. Años después, el Wordstar fue la raíz de lo que después se convirtió en el paquete de oficina StarOffice y que para el 2000, como propiedad de Sun Microsystems, se transformó en el OpenOffice (y tuvo un hermano, el LibreOffice).
Por otro lado, el paquete de oficina Lotus SmartSuite también presentó una fuerte amenaza para la apuesta de Microsoft. El paquete de oficina desarrollado por IBM contaba con una gran aceptación en las empresas y era el principal competidor del Office. Sin embargo, el lanzamiento del Windows 95 terminó por enterrar el futuro del Lotus, cuando Microsoft cambió la arquitectura de su sistema operativo de 16 a 32 bits, dándole mayor velocidad y capacidad de multitareas a su paquete de oficina, relegando a la competencia.
En sus 25 años, la configuración del Office varió bastante, sin embargo el corazón siempre se mantuvo igual. Los tres programas más fuertes del paquete -el Word, el Excel y el PowerPoint- estuvieron presentes en todas las versiones. A estos se sumaron el Outlook, el cliente de correo electrónico, que fue introducido en el Office 1997. Más tarde, en 2003, también se incorporó al paquete el OneNote, la libreta para tomar notas.
Más allá de esta conformación estática, el Office incorporó programas y servicios que nunca lograron la popularidad de los cinco principales. Podemos nombrar el Publishing, un software para crear tarjetas o calendarios, el Front Page, vigente desde 1997 a 2003 y que luego fue reemplazado por otros similares aunque más actuales; y el mismo Microsoft Mail, que después mutó a Schedule y finalmente fue absorbido por el Outlook.
Competidores libres y en la nube
Si hay algo que caracterizó al Office fue su capacidad de adaptación a las necesidades del mercado, buscando presentar nuevos productos que dieran mejores soluciones de oficina. Sin embargo, esta característica comenzó a mermar para finales del siglo XX. Con casi 10 años de hegemonía comenzaron a surgir competidores desde los márgenes del software libre. La masificación de Internet abrió el camino a que otros paquetes le disputaran el liderazgo, a fuerza de innovación, personalización y bajo costo.
Desde el OpenOffice o el LibreOffice hasta la plataforma en línea de Google, comenzaron a plantearle nuevos desafíos al Outlook. No sólo por la incorporación de herramientas adaptadas a los nuevos usos de la PC, sino apostando por un esquema de negocios diferente donde las licencias para el uso del software se adapten más a las necesidades de los usuarios. La respuesta del paquete de Microsoft fue, por un lado desarrollar la plataforma 365 que contempla la posibilidad de usar todos los programas de Office desde la nube, espacio de almacenamiento en Internet y un diseño adaptado a los dispositivos móviles con pantalla táctil (como Android o iOS); también tiene una versión Web gratis al estilo Google Docs.
Por el lado del esquema de negocio, Office ya no se concentra únicamente en licenciar software para PC sino también espacio de almacenamiento en la nube y aplicaciones web con diferentes formatos de uso, que se pagan por descarga o por tiempo de uso.
IBM venderá iPhones y iPads a sus clientes, y desarrollará aplicaciones corporativas para el sistema operativo móvil de Apple
Ginni Rometty, directora ejecutiva de IBM, junto a Tim Cook, director ejecutivo de Apple. Foto: IBM
IBM se asociará de manera exclusiva con Apple para vender iPhones y tabletas iPads equipados con aplicaciones para clientes empresariales a partir del otoño boreal, anunció la compañía ayer.
El anuncio, que se produce dos días antes de que IBM reporte sus resultados del segundo trimestre, ocurre mientras la firma intenta enfocarse en software y servicios mientras su unidad de hardware continúa enfrentando problemas, y luego de una serie de adquisiciones de software para dispositivos móviles.
IBM lanzará a partir del otoño boreal más de 100 aplicaciones orientadas a sectores específicos como minoristas, salud, banca, viajes, transportes y telecomunicaciones.
«Queremos enfocarnos en crear un flujo de trabajo irresistible, en los procesos, junto con diseños de aplicaciones que puedan ser empleados por todos los usuarios de la organización», le dijo Bridget van Kralingen, vicepresidenta senior de IBM y jefa del negocio de servicios globales, a Reuters, en la sede de Apple en California.
«Queríamos quitar algunas de actuales barreras en cuanto a móviles para las empresas», sostuvo, y agregó que a los ejecutivos les preocupa la seguridad, la utilización de la nube y la instalación de aplicaciones en sus dispositivos móviles.
Tim Cook, director ejecutivo de Apple, le dijo a AP que su empresa está recurriendo a la ayuda de IBM porque no comprende las necesidades de clientes corporativos tan bien como conoce las de los consumidores. Ginni Rometty, directora ejecutiva de IBM, señaló que la alianza ayudará a su compañía al ampliar la clientela para sus herramientas tecnológicas, proporcionando mayores ganancias sobre los aproximadamente 24.000 millones de dólares que IBM ha invertido en análisis de datos.
«Es una sociedad que reúne lo mejor de Apple y lo mejor de IBM», dijo Cook el martes. «Esto se trata de dos centrales eléctricas desencadenando la energía de movilidad (para los negocios)», dijo Rometty. «Esto va a transformar profesiones e industrias».
Al unir fuerzas, Apple e IBM esperan construir aplicaciones móviles que demuestren que iPhones y iPads pueden servir para otros muchos propósitos empresariales además de revisar el correo electrónico y estar al tanto de citas. Cook dice que los dispositivos ya son utilizados para trabajar en casi todas las compañías de la lista Fortune 500.
La asociación, que estuvo franguándose por seis meses, ofrecerá servicios con altos estándares de seguridad, gestión de dispositivos móviles y gran capacidad de análisis de datos. La compañía también planea desarrollar negocios en la nube optimizados por el sistema operativo para móviles de Apple, iOS.
La asociación con IBM podría ayudar a Apple a abordar las preocupaciones constantes sobre la seguridad del software y la privacidad de datos en los teléfonos móviles, gracias al aporte de un socio con experiencia que se ha destacado en el sector por décadas.
Así lo llamó su creador, un diseñador amateur que muestra gráficamente el peso y la relevancia de cada una de las firmas relacionadas con la Web
Algunos años atrás, el célebre comic XKCD publicó un mapa de todas las redes sociales que había en Internet, como si fueran países y continentes. La superficie que ocupaban en el mapa dependía de su cantidad de usuarios y su influencia. Este intento de ubicar geográficamente el peso de cada una de los sitios de Internet fue el que inspiró al diseñador eslovaco The9988 (según su usuario de DevianArt) a realizar su propio mapa, pero esta vez de todas las empresas relacionadas con la historia de la Web.
La operación fue cerrada por u$s2.910 millones entre el gigante de la informática chino y Google, que había comprado la división de telefonía celular de Motorola en 2011 por u$s12.500 millones. La mayoría de las patentes y el proyecto de teléfonos modulares quedarán en manos del megabuscador
La noticia llegó primero por Reuters , fue convalidada por el diario China Daily y comenzó a circular, sin que surgieran demasiadas dudas, por varios sitios especializados, hasta que lo confirmó la propia Motorola .
Lenovo comprará Motorola, la división de teléfonos celulares de Google, por 2910 millones de dólares. Google adquirió la compañía en agosto de 2011 por 12,500 millones de dólares; desde entonces redujo drásticamente su plantilla de empleados y su oferta de dispositivos, vendió por 2350 millones de dólares la parte de equipos para operadoras de televisión por cable a Arris en abril último, y le cambió el aspecto a una firma que supo ser el mayor fabricante de teléfonos del mundo durante largos años de la primera década del siglo. Según la propia Google, de estos 12.500 millones iniciales 2900 millones fueron efectivo que tenía Motorola, 5500 millones de dólares responden a patentes y 3500 millones a otras partes de la compañía, por lo que el costo real (teniendo en cuenta la venta a Arris) fue de 7150 millones de dólares.
Pero esto no alcanzó para sacarla de un papel menor en el drama de la industria móvil actual, dominada por Samsung y Apple; en los últimos tres trimestres osciló en una facturación, por trimestre, de mil millones de dólares; y aunque está -según Google- tercero en Estados Unidos y América latina, no lograba llevar su marca más allá.
La millonaria oferta de Facebook que rechazó Snapchat es un capítulo más entre las empresas que deben decidir si se mantienen independientes o aceptar ser adquiridas; los testimonios de los ejecutivos más destacados
THE NEW YORK TIMES.- Las reacciones la semana pasada fluían como frente a un test de Rorscharch . ¿Los jóvenes fundadores de Snapchat , una nueva empresa de mensajería móvil, se engañan a sí mismos al rechazar una oferta de compra por varios miles de millones de dólares? ¿Es demasiada avaricia pensar que podrán obtener más en el futuro? ¿O son valientes al perseguir sus sueños?
La decisión a la que se enfrentaron -vender o seguir independientes- es la que eventualmente enfrentan todos los empresarios de tecnología exitosos. Los fundadores se enfrentan a consideraciones frías de negocios: presiones de inversores y trabajadores que quieren liquidez, y cálculos complejos respecto de los tiempos en una industria dinámica. Pero la decisión también involucra ambición y cansancio, competencia y lealtad, sueños y realidad.
Los éxitos son los que reciben la atención. Pero Silicon Valley está lleno de historias de compañías que perdieron dinero al rechazar ofertas y de aquellas que vendieron demasiado pronto. «Nunca es obvio si hay que vender o mantenerse», dijo Ben Horowitz de la firma de inversiones de riesgo Andreessen Horowitz, uno de los primeros inversores en Instagram , que fue co-fundada por Kevin Systrom y vendida a Facebook por 1000 millones de dólares . «Cuando Kevin vendió Instagram, la gente dijo que era un genio, y ahora pregunta si lo hizo demasiado pronto y dicen que Snapchat es tan audaz», dijo. «¿Quién estuvo en lo cierto? Aún no lo sabemos.»
Cuando los fundadores de Snapchat rechazaron la oferta de compra, conjuró recuerdos entre fundadores de nuevas empresas que en un tiempo se enfrentaron a una decisión similar. Nueve de ellos recordaron sus pensamientos en aquel momento, cuando el dinero estaba sobre la mesa y el futuro era impredecible.
Por Claire Cain Miller
Max Levchin, de PayPal
EBay llamó a la puerta muchas veces antes de desgastar lo suficiente a los fundadores de PayPal como para que acordaran vender. «Ellos decían Tienen que vendernos la empresa porque es una sinergia natural, y si no lo hacen los mataremos con la competencia «, dijo Max Levichin , co-fundador de PayPal.
En cada oportunidad, Levchin le preguntaba a los empleados: «En el fondo de su alma ¿en qué medida están cansados? ¿Siguen dispuestos a dar pelea?», dijo.
En 2002, luego de que PayPal comenzara a cotizar en bolsa y «la pelea con eBay se había puesto realmente sangrienta», vendieron la empresa a eBay por 1500 millones de dólares .
«Tengo que reconocer que eBay ha sido un excelente marco para lo que construimos», dijo.
«Es uno de los pocos acuerdos en la historia de Silicon Valley en que el adquiriente no ahogo al adquirido».
Su siguiente compañía, Slide , fue una historia diferente. Hacía aplicaciones sociales y se vendió a Google por 228 millones de dólares. Google la cerró un año más tarde.
«La verdad respecto de Slide es que éramos una compañía con cinco años de vida que estuvo vagando por el desierto mucho tiempo preguntándose cuál era su negocio», dijo Levchin, que más tarde creó una nueva compañía de software, HVF. «Yo quería superar a PayPal y no funcionó».
Por Claire Cain Miller
Oren Etzioni, de Netbot y Farecast
Oren Etzioni se contagió del bicho de la fundación de nuevas empresas tantas veces cuando trabajaba como profesor de ciencias de la computación en la Universidad de Washington, que parece que nunca se va a curar. Las cuatro empresas que ayudó a fundar han sido adquiridas, las más recientes por eBay y Microsoft.
Hay algunas consistencias en sus motivaciones para vender. Netbot, un servicio de comparación y compras que se vendió a Excite en 1997 por 35 millones de dólares, era más una tecnología que un negocio, dijo, y reclamaba tener vida dentro de una compañía más grande.
De modo similar, Etzioni dijo que vendió Farecast a Microsoft en 2008 por 115 millones de dólares en gran medida porque quería ver que el servicio, que ayuda a los viajeros a determinar cuándo les conviene comprar sus pasajes de avión, llegara a un público más amplio. Farecast se convirtió en la base para el servicio de viajes de Bing de Microsoft.
Dijo que había evitado vender las empresas a compañías que insistían en que los empleados se mudaran a otra ciudad distinta a Seattle. Y dijo que obtener el precio más alto para sus compañías no ha sido su principal prioridad.
«No quiero sonar como un santo», dijo Etzioni, que ahora lidera el Instituto Allen de Inteligencia Artificial, un grupo de investigación sin fines de lucro. «Nunca me concentré en maximizar el dinero».
Por Nick Wingfield
Philippe Courtot, de cc:Mail
Courtot y sus ingenieros crearon cc:Mail a fines de la década de 1980.
En 1990, Philippe Courtot recibió una llamada de Microsoft. ¿Estaba dispuesto a volar a Redmond Washington, para reunirse con Bill Gates? Dos años antes Courtot había fundado una compañía con 2000 dólares y junto con 12 ingenieros, estaba creando un nuevo producto de correo electrónico llamado cc:Mail.
Gates ofreció comprar su compañía por 12 millones de dólares.
«Creó que multiplicó un millón por 12 ingenieros, esa era la fórmula que usaban para adquirir compañías entonces» recordó Courtot. «Le dije que eso no era suficiente. Pero no era solo el precio, estábamos al borde de crear la plataforma de correo electrónico dominante».
A Gates, jefe de la compañía entonces, no le cayó bien el rechazo. «Me dijo si no me vende la empresa seremos un duro competidor «. La ventaja que tenía Courtot, según dijo, era que cc:Mail funcionaba con múltiples sistemas operativos -Mac OS, Windows y Unix- mientras que el producto de Microsoft solo funcionaba en Windows. Durante el siguiente año cc:Mail dominó el producto de Gates, Microsoft Mail, hasta que Courtot recibió una segunda oferta de compra, esta vez de Lotus Development por 55 millones de dólares en efectivo.
Con Lotus, cc:Mail creció de cuatro millones de usuarios a 24 millones, hasta que IBM adquirió Lotus en 1995 y cerró cc:Mail. Microsoft Mail eventualmente se convirtió en Outlook.
«No debía haber vendido» dijo Courtot, que ahora es presidente y CEO de Qualys, una compañía de seguridad que comenzó a cotizar en bolsa el año pasado. «Eso es lo que más lamento. Pudimos haber avanzado mucho, pero mucho más rápido y haber llegado a la nube. Pero así es la vida».
Por Nicole Perlroth
Jeremy Stoppelman, de Yelp
La primera vez que Yelp , el sitio local de críticas, rechazó una oferta de adquisición, un inversor alertó a Jeremy Stoppelman, el cofundador y CEO de la compañía, que entonces «tendría que construir una compañía real».
«Yo dije ‘Sí, por supuesto’., dijo Stoppelman. «Pero no entendí en lo que estaba poniendo el acento el hombre. Es mucho trabajo».
Tenía 28 años, Yelp tenía casi dos años y nada de ingresos y la compañía que quería comprar su empresa, que no quiso nombrar, ofreció 100 millones de dólares. «La arrogancia sin duda tiene su rol», dijo.
Tres años más tarde Google ofreció 500 millones. El acuerdo parecía prometedor, pero las negociaciones fracasaron.
«Para todos los involucrados la sensación es un poco como si hubieran sufrido daño cerebral», dijo, en gran medida porque la gente empieza a soñar con liquidar sus hipotecas. «Todos tuvimos que dejar de lado esas fantasías y volver al trabajo, incluyéndome».
En aquel momento aún me veía como un tipo joven emprendedor, no el CEO de una compañía que cotiza en bolsa», dijo. «Cuando decidimos ser independientes fue como decir Bueno, ya es hora, voy a tener que ser un CEO de verdad «.
Yelp comenzó a cotizar en bolsa en marzo de 2012. El precio de sus acciones se ha triplicado desde entonces, lo que le da un valor de casi 5000 millones de dólares.
Por Claire Cain Miller
Maggie Nemser, de BlackboardEats
En 2010, sólo un año después de que Maggie Nemser fundara BlackboardEats , que ofrece descuentos en restoranes, tuvo una oferta de compra de una compañía más grande.
Finalmente decidió no vender. «Era como si uno decidiera casarse con la primera personas con la que saliera, una se pregunta qué más puede haber por allí», dijo.
«Una gran parte de mí quería que alguien se hiciera cargo de los dolores de cabeza diarios, como los beneficios de salud para el personal, y poder concentrarme en lo que mejor hago, que es el lado creativo», dijo. «Pero no quería terminar mirando el pasado sintiendo que había tanto más que queríamos hacer».
Y dijo que la otra compañía no tenía su «espíritu creativo». «Hubiese renunciado a una parte del alma de la marca». Pero ahora ve las ventajas de contar con los recursos de una compañía más grande. «Eso desconocido es lo que más me excita» dijo.
¿Y qué hay del alma y el espíritu creativo?
«Hay cosas que los fundadores deben seguir apreciando porque uno conoce su público mejor que nadie», dijo. «Pero también creo que hay que ser práctica y manejar el negocio».
Por Clair Cain Miller
Ben Horowitz, de Opsware
Ben Horowitz tuvo sentimientos encontrados en 2007 respecto de la venta de Opsware , una compañía de software para empresas de la que fue co-fundador. «Hay una parte lógica y una parte emocional, y es difícil separarlas», dijo.
Su lógica respecto de la venta de la compañía sigue siendo sólida, dijo. El mercado de automatización de los centros de datos estaba cambiando y la economía comenzaba a hundirse. Además Hewlett-Packard pagó 1600 millones de dólares.
Pero aún hoy sus emociones respecto de la venta son tumultuosas.
«Pasé ocho años, todos los días todo el día, tratando de construir esta cosa, y de pronto se va, se acaba simplemente», dijo. Es un poco como que algo se muere. Esa decisión es una de las más aisladas y solitarias que uno tiene que tomar» dijo Horowitz, que ahora asesora a empresarios como capitalista de riesgo en Andreessen Horowitz. «En la superficie se veía bien, pero después de que vendí la compañía sentía un total arrepentimiento de vendedor».
Por Clarie Cain Miller
Dorothy McGivney, de Jauntsetter
Luego de dejar su empleo en el departamento de publicidad de Google en 2007, Dorothy McGivney creó Jantsetter , un boletín de viajes online que recomendaba las mejores cosas de Nueva York.
Pero McGivney, que ahora tiene 35 años, dijo que no contaba con los recursos para expandirse a otros mercados. Fue entonces que comenzó a buscar una compañía para vender su boletín.
«No estaba alcanzando los hitos que quería ver», dijo. «Por lo que advertí que era le momento de encontrar un comprador y un socio que pudiera liberar el potencial de este público».
Encontrar el candidato indicado fue difícil. McGivney dijo que no quería ofender el activo más valioso de Juantsetter -sus suscriptores- vendiendo el boletín a una compañía que enviara mensajes no deseados.
Eventualmente McGivney se conectó con Jake Dobkin, fundador de Gothamist , un blog de noticias para neoyorquinos popular, y consideró que encajaba bien. «Todos los que conozco leen Gothamist al menos una vez por semana», dijo McGivney.
«Lo sentí realmente natural».
Gothamist adquirió Juantsetter este mes por una cifra no difundida. McGivney está buscando ahora su próximo proyecto.
Por Brian Cehn
Aaron Levie, de Box
«En cuanto a experiencias de vida, rechazar mucho dinero es algo difícil de equiparar» dijo Aaron Levie , cofundador y CEO de Box, un servicio de almacenamiento de datos para empresas on line.
En 2011, según se informó Levie rechazó cientos de millones de dólares ofrecidos por su compañía. Tenía 26 años de edad, y su compañía 6 años.
Levie no confirmó el monto ni el comprador, pero dijo que hubo negociaciones con una «gran compañía de tecnología» por un precio similar a lo que se dijo. Vender lo hubiera hecho fenomenalmente rico, dijo, pero no rechazó el acuerdo porque quisiera ganar aún más.
«La gente en esta situación es muy, pero muy racional respecto del dinero, de un modo inusual», dijo. «Uno no le dice no a un monto de dinero que le cambiaría la vida para obtener un monto de dinero aún mayor. Sé que no suena veraz, pero uno lo piensa mucho y piensa más sobre la compañía y su misión que respecto de si debe resistir para que algún día pueda tener dos yates realmente grandes en vez de uno».
En este caso, dijo, «lo que teníamos en mente era: ¿es esta una oportunidad única en la vida de crear algo realmente nuevo, crear productos y servicios que nadie ha tenido antes? ¿Estamos mejor haciendo esto por nuestra cuenta o lo podemos hacer mejor con los recursos de una compañía grande?»
Dijo que eligió mantenerse independiente estudiando compañías que habían sido compradas y analizando si habían podido concretar lo que se propusieron lograr. La mayoría de esas compañías no concretaron lo que querían, dijo, en parte porque los más talentosos son atraídos a las empresas nuevas independientes.
Luego de rechazar una oferta grande «hay dos semanas en las que a uno se le retuercen las tripas, cuando uno se pregunta si tomó la decisión correcta», dijo Levie. «Uno se pregunta si sonará el teléfono, si tendrá una venta. Eventualmente uno consigue más clientes y crece y se afirma».
Por Quentin Hardy
Dan Porter, de Omgpop
Omgpop fue una compañía de desarrollo de aplicaciones para iPhone que no conseguía una oportunidad. Con su sede en Manhattan, la compañía se mantuvo en el promedio de los desarrolladores de juegos durante años, con juegos que tenían un relativo éxito, pero ninguno lograba suficientes descargas como para mantener a flote la compañía.
Entonces presentó Draw Something , una variante para pantalla táctil de Pictionary. De la noche a la mañana se convirtió en un éxito. Fue descargado más de 35 millones de veces (desde entonces perdió popularidad).
Cuando Zynga, la gran compañía de juegos sociales apareció, el mensaje estaba claro. Zynga quería contar con nuevos usuarios para sostener sus ventas, y Dan Porter, el CEO de Omgpop, sabía que no podía rechazar una oferta de compra.
«Habíamos estado trabajando más de cuatro años», dijo Porter. «Miembros del equipo se habían casado, tenían hijos, y como CEO era plenamente consciente de en qué punto estaba la gente en su camino personal y profesional», dijo. La compañía también vio la oportunidad de pagar a sus inversores «que se habían mantenido firmes a pesar de nuestras subidas y bajadas», dijo.
Omgpop se vendió a Zynga por 180 millones de dólares en marzo de 2012, pero Porter dijo que no se trataba sólo del dinero sobre la mesa.
«Hay un millón de decisiones personales involucradas cuando uno tiene la oportunidad de vender la compañía», dijo. Pero al final dijo «simplemente supimos que había llegado nuestro momento». Porter pasó un año trabajando con juegos sociales en Zynga antes de dejar la empresa para iniciar un nuevo emprendimiento secreto. «A veces uno no ha hecho todo lo que se propuso y eso no tiene precio», dijo.
El gigante tecnológico encabezó el listado que publica la revista Forbes, donde comparte el podio con otros dos colosos: Microsoft y Coca-Cola
Apple lidera el ranking con un valor estimado de 104.300 millones de dólares, lo que supone un aumento del 20% respecto al año pasado y casi dos veces más que cualquier otra marca del mundo, detalló la publicación en su página web.
Los responsables de Forbes destacan que la marca de la manzana sigue siendo la más valiosa pese a que desde 2010 se concentra en mejorar productos existentes en lugar de lanzar nuevos, y vio caer su valor en bolsa un 45% en los últimos doce meses.
Con todo, Apple vendió 33,8 millones de iPhones en el último trimestre, otros 14,1 millones de iPads, 4,6 millones de Macs, y 3,5 millones de iPods, así como 30.000 millones de canciones en su popular tienda iTunes desde su lanzamiento en 2003.
La medalla de plata de este año es para otro gigante tecnológico, Microsoft, pero que se queda pequeño al lado de Apple con un valor de u$s56.700 millones, prácticamente igual en los últimos tres años, en medio de su transición del mundo del PC al móvil.
Microsoft tuvo unos márgenes operativos del 34% en su último año fiscal y cuenta con uno de los presupuestos para publicidad más altos entre las empresas tecnológicas, con 2.600 millones de dólares.
La medalla de bronce es para la multinacional Coca-Cola, la única empresa no tecnológica que se cuela entre las cinco más valiosas del mundo, con un valor estimado por la revista Forbes de 54.900 millones de dólares.
Gracias al crecimiento de Coca-Cola fuera de Estados Unidos, el fabricante de refrescos vendió un total de 13.500 millones de cajas y aumentó sus ventas un 3% respecto al año anterior, lo que supone la mitad de los ingresos de la compañía.
Los responsables de la publicación destacan también que la marca de refrescos es la primera que ha logrado registrar un total de 50 millones de «me gusta» en la red social Facebook, donde ahora cuenta con 75 millones de «amigos».
El grupo informático IBM aparece en cuarto puesto, con un valor de u$s50.700 millones, seguido de Google (5°), con 47.300 millones, McDonald’s (6°), con 39.400 millones, General Electric (7°), con 34.200 millones, o Intel (8°), con 30.900 millones.
En noveno lugar se sitúa uno de los principales rivales de Apple, la surcoreana Samsung, la empresa que más creció en el último año, hasta 29.500 millones de dólares, y que ha visto aumentar su valor el 136 por ciento en los últimos tres años.
Foco en los EEUU
Para el estudio Forbes tuvo en cuenta más de 200 marcas globales pero que tuvieran presencia en EEUU, lo que dejó fuera a otros colosos como la multinacional de las telecomunicaciones Vodafone o China Mobile, el mayor operador de telefonía móvil en el mundo.
La lista incluye marcas asociadas al lujo como Louis Vuitton (10°), BMW (11°) o Mercedes-Benz (16°), la japonesa Toyota (14°), el gigante Disney (17°), la cervecera Budweiser (19°), Gillete (23°) o Pepsi (25°).
Las cien marcas más valiosas del mundo se reparten entre 15 países y en 20 categorías de industrias, de las cuales la mitad son de EEUU, por delante de Alemania, con nueve, Francia, con ocho y Japón, con siete.
El cofundador de Microsoft reconoció que la idea de reiniciar un ordenador con una combinación de esas tres teclas fue responsabilidad de un ingeniero de IBM
En una conferencia en la Universidad de Harvard, el magnate y creador de Windows (cuya primera versión apareció en 1985) dijo que esa combinación de tres teclas, que además es clave para pedir información básica del sistema, fue un problema de diseño de IBM, socio en los primeros pasos de Microsoft.
«Podríamos haber tenido un sólo botón, pero el tipo que hizo el diseño del teclado de IBM no quería darnos una sola tecla«, por lo que, según Gates, tuvieron que buscar otro modo alternativo.
Gates intentó explicar a su entrevistador, David Rubenstein, cofundador del grupo financiero Carlyle, un conjunto de justificaciones técnicas hasta que finalmente aseguró: «fue un error«.
«Pero hicimos otras cosas muy ingeniosas, aunque más en el lado del software que en el del hardware», dijo Gates.
La entrevista realizada en un evento de recaudación de Harvard, en Boston, fue publicada en YouTube y ha ido extendiéndose por la red en los últimos días.
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